Сообщество клиентов Сбербанка

Неофициальный блог для клиентов Сбербанка России: перевод с карты на карту, выбор кредита или дебетовой карты Сбербанка, условия и стоимость обслуживания в Банке, оформления ипотеки, комиссии и тарифы

Главное меню

Глобальные IT-программы Сбербанка – сложности и перспективы реализации

  • Категория:
  • Автор:
  • Рейтинг:
    0.0/0

Управляющий директор Блока ИТ Андрей Хлызов рассказал о предпосылках появления и масштабах глобальных ИТ- программ Сбербанка, поделился сложностями и перспективами их реализации.

Программа Сбербанка «Централизация 2.0»

Почему на смену программы централизации пришла «Централизация 2.0»?

Управляющий директор Блока IT Сбербанка Андрей Хлызов

Программа централизации запущена в начале 2011, если быть точным, открыта на Правлении 11 февраля. Основной задачей была централизация автоматизированной банковской системы (АБС) территориальных банков на двух базовых платформах: «Салют» и «Дуэт».

Платформа «Дуэт» — это внешние разработчики, «Салют» — внутренние. В состав АБС входили розница, корпоратив, кредитова­ние, бухучет, расчеты. Потом еще добавился биллинговый центр.

В начале второго года реализации программы мы столкнулись с серьезнейшими проблемами. Во-первых, не получалось создать централизованный ИАСК физлиц на платформе Oracle, то есть было невозможно централизовать девять банков в одной системе. Изначально планировалось по восемь банков на «Дуэте» и «Салюте».

На текущий момент в единой корпоративной системе, созданной специалистами «СберТехНойдорф», работает семь банков. Восемь банков – сейчас на ЕКП частных клиентов, на едином ЦОД «вклады» в одной базе – семь. Это одна из крупнейших инсталляций в мире среди подобного рода систем. В ней сейчас обрабатываются порядка 230 млн счетов. Если говорить о масштабе программы, то она затрагивает Сбербанк на территории РФ. На текущий момент в ней работают около двух тыс. человек (только со стороны ИТ-блока) с загрузкой от 20% до 100%.

Если говорить о времени, то мы планируем закончить реализацию программы 12 или 15 ноября 2014 года. Если говорить о бизнес-масштабах, то наши аудиторы не смогли найти аналога по степени сложности и объемам в разрезе текущего состояния рынка. Бюджет составляет более одного миллиарда долларов. Программу никто за такие сумасшедшие сроки не выполнял – как правило, все продолжается заметно дольше – 7-10 лет.

Вторая серьезная проблема носила длительный характер — у нас были очень серьезные ошибки в Oracle на «Гамме», которая является частью платформы «Салют». Из-за этого мы не могли объединять корпоративную систему нескольких банков. В тот момент приняли решение централизовать их технически, просто перенеся из территориального банка в МегаЦОД.

Нашей третьей проблемой была неготовность самого МегаЦОДа, ограниченность площадей.

Четвертой — серьезная ошибка в операционной системе AIX, на которой работала IBSO.

Помимо этого, сильно отставала готовность розничной системы xBank, часть платформы «Дуэт». Таким образом, ряд систем фактически не был готов к централизации в том виде, каком мы ее планировали.

Централизация 2.0. Почему именно 2.0?

На управляющем комитете программы, где присутствовали шесть членов правления, я выступил с предложением делать не две базовые платформы, а одну. В этом и заключается суть программы централизации 2.0.

Забавно, что две платформы — это централизация 1.0, а одна платформа — централизация 2.0. Симметрия — значит, все правильно. Информацию приняли к сведению. Был дан ряд поручений, в том числе, провести аудит-программу, сравнить розничные и корпоративные системы.

Условно — «Гамма» против IBSO, Филиал Сбербанк ЦОД + Back-office против xBank. Несколько позже приняли решение о создании ЕКП как части единого Core banking на базе платформы IBSO. Процесс сравнения длился продолжительный период времени.

Помимо этого, решили, что в рамках программы мы не делаем ничего, что противоречило бы концепции «Централизации 2.0». Собственно программа «Централизация 2.0» не была полностью принята в тот момент. Фактически, только ЕКП приняли как единую целевую платформу, а ИАСК физлиц не был готов к централизации.

В начале этого года сравнение и аудит были завершены. За это время мы очень сильно продвинулись по программе централизации. После завершения процедуры сравнения выяснилось, что сравнение, проведенное бизнесом, оказалось ровно в пользу тех систем, которые и предлагались в качестве целевых: Филиал Сбербанк-ЦОД-BackOffice — в качестве розничной системы и IBSO — в качестве единой корпоративной системы. Эти выводы были подтверждены нашими аудиторами, компанией Accenture.

После этого, предложение было вынесено на Управляющий комитет, и тринадцатый Управляющий комитет в марте принял концепцию «Централизации 2.0».

Программа Сбербанка «Надежность» или «99,99%»

Расскажите, пожалуйста, про программу «99,99%», о предпосылках ее появления? В чем она заключается?

В начале и середине прошлого года у нас было большое количество инцидентов, продолжительное время недоступности систем. ИТ-служба Банка и «СберТех» сконцентрировались на сокращении количества инцидентов.

Начали разбираться — и были шокированы, потому что не понимали, как этот аэроплан в принципе летает. Самое главное, мы поняли, что, если ничего не предпринять, то примерно в третьем квартале этого года он упадет, и исправить эту ситуацию будет уже крайне сложно.

Подавляющее большинство Mission critical систем банка не масштабируемы, обладают очень низким уровнем надежности и долгим временем восстановления после сбоев, при этом имеют огромное количество архитектурных недостатков.

В первую очередь это стало понятно по нашим интернет-банкам: «Сбербанк Бизнес Онлайн» и «Сбербанк Онлайн», и по процессингу, которым я начал заниматься тоже с середины прошлого года.

После масштабирования системы Сбербанк пережил пиковые нагрузки. Тогда родилась идея, что нужно заниматься надежностью целенаправленно и постоянно. Тем более, что у всех топ-менеджеров ИТ в наших приоритетных проектах и в KPI надежность вписана красной строкой. У меня это 45% моего бонуса.

Далее началось формулирование программы, был определен объем задач (scope). В scope программы вошли целевые системы Mission critical, то есть все удаленные каналы, кроме ЕРКЦ: Филиал Сбербанк, розничная составляющая всех систем, включая биллинг, а также Core banking, включая IBSO, ЕКП.

Все это уровни нашей инфраструктуры, включая ЦОДы, сети, локальные, глобальные, «железо» и СУБД. Плюс процессы внутри банка, которые должны быть изменены с фокусом и контрольными точками, которые бы отвечали за надежность.

Мы используем кластер «Мониторинг», так как не можем управлять системами без мониторинга — не понимая, что у нас происходит. Таким образом, основные направления программы — архитектура, безопасность, процессы и риски. Программа рассчитана на три года, и ее бюджет составляет порядка одного миллиарда евро. Это пока чуть меньше, чем на программу централизации, хотя людей там задействовано примерно столько же.

Какие цели ставит перед собой эта программа?

Наша основная макроцель — стать одним из лучших банков мира с точки зрения надежности, а именно попасть фактически в 1% даже не банков, а организаций-лидеров по безупречному уровню надежности, доступности, количеству сбоев, и т.д.

Такой подход находит отражение в цифрах: уровень доступности Mission critical систем должен составлять 99,99%. Поэтому, собственно, программа так и называется. Это менее одного часа простоя критичной системы в год.

Вторая глобальная цель — наша система должна работать 24х7 без остановок, без сколько-нибудь значимых технологических перерывов (1-5 минут — простительны).

Система должна работать без сбоев. Что я имею в виду? Сбои, безусловно, случаются и это, к сожалению, неизбежно. У нас очень сложная архитектура, инфраструктура и т.д., но время восстановления должно исчисляться минутами (как раз те самые 1-5 минут).

И последнее, несмотря на то, что она называется программой надежности, серьезнейший фокус отводится повышению производительности систем. Почему я говорю, что аэроплан может приземлиться в 3 квартале? Потому что уже сейчас понятно, что несколько наших систем не смогут поддерживать дальнейший рост бизнеса, то есть летать будем, но низенько и недалеко. Хорошо, что мы сейчас этим занимаемся.

И такой провокационный вопрос. Ведь это же очень глобальная программа, как Вы планируете достичь намеченного результата за такой короткий период? У вас есть какой-то рецепт?

Все очень просто. Рецепт реализации любой глобальной программы – это драйв, кураж и рок-н-ролл. Я сейчас говорю абсолютно серьезно. Нужно собрать коллектив единомышленников и заразить их супер глобальной целью, которую никто никогда не делал. Вот и все, больше никаких рецептов нет.

Когда люди начинают работать за идею, результат получается ошеломляющий!

Источник: газета для сотрудников «Сбербанк Технологии» – СБТ Vision

Похожие материалы по теме О Сбербанке:

17.11.2014, 07:51
Удаленная установка на компьютеры сотрудников Сбербанка – ПО за пять минут
05.05.2014, 07:35
Миссия и ценности Сбербанка: цели развития на ближайшие пять лет
04.08.2014, 07:06
Кредит наличными в Сбербанке: виды займов
29.11.2012, 08:51
Оплата счета мобильного телефона в Сбербанк ОнЛайн: как пополнить мобильный через интернет?
Никто не решился оставить свой комментарий.
Будьте первым, поделитесь мнением с остальными.
avatar